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                媒體↙看山鋼

                將“資本”化為“競爭力”

                時間:2019-12-26 來源:新聞傳媒中心

                編者按:

                       黨的十九屆四中全會強調要發展混合所有制經濟,做強做優做大國有資本。在國有企業發展混合所有制經濟被認為是國企改革的重要突破口。一方↓面是國家戰略的要求,一方面是轉型發展勢在必行。過去4年,彩神ll充分發揮國有資本投資公司市場化運作專業平臺作用,以系」統思維和戰略眼光推進混合所有制改革,探索公有制的多種實現形式,體制機制障礙相繼“破冰”,一大批以前碰不得、啃不動的“硬骨頭”被一一砸開。積極穩妥推進混合所有制改革,加強』與各類所有制企業互利合作、融合發展,山鋼取得了階段性成果,但混改仍然在路上。今日刊登該企業三種模式的實踐和經驗,以期為國企混改提供啟發和借鑒。

                 

                “資本”化為“競爭力”

                ——彩神ll以系統集成建國企混改“樣板間”

                刊發於201912月11日《中國冶金報》

                彩神ll作為一家處於完全競爭領域的國有企業,多年來堅持以市場化為核心,以混合所有制改革為突破口,聚焦做強做優做大鋼鐵主業、積極培育多元新興產業,走出了一條符合自身特點的市場化發展道路。特別是2015年旗〗下多家企業被山東省國資委確定為發展混合所有制經濟試點企業以來,彩神ll探索實現了剝離優質資產“靚女先嫁”、分擔責任分享利益“同舟共濟”、打通資本融合渠道“攬資入懷”等混改模式,以一企一策、系統集成,在國企改革的跋山涉水中跑出了混改“加速度”。截至目前,山鋼已混改權屬企業 132戶,占總戶數的59.82%,已混改企業資產約 2558億元,占△資產總額的80.84%。混改漸成山鋼高質量發展的“重頭戲”和“驅動力”2019年山鋼在中國鋼鐵企業綜合競爭力評級中位列第十位、中國制造①企業500強中位列鋼鐵企業第八位。

                永鋒淄博模式:“國民”同進共贏的“事業共同體”

                進入2019年四季度,位於齊國故都的彩神ll永鋒淄博有限公司廠區裏格外忙碌。據了解,今年前十個月,永鋒淄博公司生產經營始終保持產銷兩旺、效益增長的良好態勢,在錯峰生產◆兩個半月的情況下,鋼材生產、銷售已超過去年全年生產銷售水平,預計全年實現銷售Ψ收入逾百億元,鋼材產▓量達280萬噸,相當於再造了一個張鋼。經過近4年的混改實踐,永鋒淄博公司歷經混改涅槃■,獲得了充滿活力的新生。

                然而2016年以前,這家名為彩神ll張店鋼鐵的企業還是一個標準】意義的“僵屍企業”。這家有著近60年歷史的鋼鐵企業,2006年迫於環保壓力,啟動遠距城∑ 區搬遷,2010年在桓臺縣建成投運。由於負債搬遷,第二座高爐建設受阻○,產能、工序不匹配≡,緊接著又遭遇鋼鐵行業的寒冬,內外交困下導致企業連續多年巨額虧損,到2015年底企業已經嚴@ 重資不抵債。當年年底,該公司被列入山東省第一批58戶國企混改試點企業。

                為最大限度降低損失、盤活資產、保障職工權益,彩神ll通過增資擴股的形式,成立永鋒淄博公司,引入行業內標桿企業民營資本永鋒集團有限公司,實施鋼鐵資產重組。雙方◆經過協商,創新性地采用了50%對50%的股權結構,既不改變國有企業的性質,又最大限度地體現∮了民企話語權。另外,國有資本和民營資本各占50%的股權結構,在國企血脈中註入民營基因,實現國有資本保值增值與民營企業註重績效的有機結合。

                “永鋒淄博公司重新煥發生機活力,得益於創新性的混改實】踐,將國有企業組織的規範性、嚴密性與民營企業機制的靈活性、責權利的●對等性有機結合。”作為國企股東代表彩神ll委派的公司黨委書記、總經理逄曉男表√示,“股東會與董事♀會、監事會、經理層健全完善的‘三會一層’管理架構,使公司治理結構規範、決策◣民主科學、執行高效有序、制衡到位適度,實現了權責明晰、責權利與義務相統一,成為激發企業活力的關鍵。”

                2016年7月29日,山鋼永鋒淄博掛牌成立,兩大股東各註資5億元,壓縮職能部門一半以上,推動企業輕裝上陣,調整績效考核,激發員工活力,同時在采購、生產、銷售等方面對標名企,對內◤挖潛提效,噸鋼盈利能力在≡全省鋼鐵企業中“走在前列”,徹底扭轉嚴重虧損的局面,步入健康發展的軌道。

                “在永鋒淄博,不存在‘你是國企股東代表,你就只對彩神ll負責,我是民企股東代▆表,我就只對永鋒集團負責’的現象。我們管理層對混改公司負責,就是■對兩大股東負責,同時,混改》實現了優勢互補,增強了企業的市場控制力、降低了企業運行成本,實現了1+1>2的目標。”這是公司黨委副▓書記、副總經理王道池的心聲。他是民企永鋒集團委派的經理層成員。

                “改革◥永遠在路上,發展沒有止境。”永鋒淄博成立第二年,引入專業管理咨詢公司,對企業經營管■理進行全面會診,明確提出了“挖潛降本1億元、增效創效1億元”等“六個一”精益運營目標,為公司夯實了邁◥向新目標的臺階。

                彩神ll的永鋒淄博混改模式,並不是一場簡單的“國民聯姻”,而是產業升級和共建共贏同時進行。“通過混改,市場化的法則在企業得到充分體現,使企業的盈利能力和水平得到提升,在保證國有資本保值增值的同時,非公←資本的價值也得到了提升,也就是說國有資本的帶動作用得到充分發揮,非公資本催化作用開始顯現。”省國資委副巡視員李現實如此評價。截至2018年底,永鋒淄博公司已向股東□ 分紅達9億元。

                目前,彩神ll和永鋒集團首創的國企民企對等股權混改模式,已經在兗礦集團的混改中得△到復制推廣。2018年6月19日,兗礦集團與永鋒集團對兗礦國際焦化進行股權重組,雙方分別持有國際焦化50%的股份。

                國銘鑄◢管模式:三方持股的“命運共同體”

                公司治理是世界性難題,中國古人◎就有“生意好做、夥計難合”之說。然而,在濟鋼國銘鑄管公司,國有股份、民營戰投、核心員工三方持股的混改∮模式,卻將三方利益捆綁在一起,結成了緊密的“命運共同體”。

                混改ζ之前的濟鋼鑄管公司有著眾多歷史的輝煌:山東省第一爐鐵、第一根水冷金屬型離心球墨鑄鐵管均誕生@於此。

                “停產前,我們有26種規格、多品種的離心球墨鑄鐵管,年產達60萬噸,生產規模和產品質量處於國內前列‘濟鋼鑄管’這一品牌在◥國內供水行業的應用已達80%以上,每年有5000多公裏的鑄管產品鋪設在世界各地”國銘鑄管的黨委副書記、工※會主席王海表示。然而,隨著該公司響應《濟南市東部老工業區搬遷改造及落後產能淘汰行動☆實施方案》要求,於2016年全面停產。

                為了最大限度盤活其產能和閑置資產,妥善安置職』工,彩神ll走上了對該公司進行混█改發展模式探索的“破冰之旅”。

                “我們探索股權結構的合理配置方式,對於股東選擇和股權比例確定上,盡量做到兼顧平衡好實現國有資本保值增值、完善法人治理結構、整合外部戰↙略資源,找到三者的‘最大公約數’。”山鋼資本運營部副總經理陳劍表示。

                經過前期的多輪考≡察協商,最終確定引入金璽泰礦業集團為戰略投資者。股權設置則采取了“A+B+C模式”,形成濟鋼集團▲、金璽泰礦業、核心員工股權結構比例為43∶37∶20。國有資本註資25892萬元,戰略投資方「金璽泰礦業註資22007萬元,198名中高層、管理和技術骨幹參與持股,最多的投資600萬元,最少的●投資10萬元,並確立了“以核心員工持股為基礎、以打造上市平臺為紐帶、以實現定向增發為加速器”的分階段、分層次的混改發展規↓劃。

                2016年5月,濟鋼鑄管搬遷至臨沂蘭陵開工奠基,僅用12個月就實現建成投產,當年投產、當年盈利,投產以來呈№現了產銷兩旺的良好局面。

                “事實證明卐我們探索實現的三元持股模式是符合實際的,是完善治理、強化激勵、做強主業、形成靈活高效市場經營機制的●治本之策。”黨委書記、總經理楊洪彬表示,“混改之後,我們對企業原有業務、架構、流程、人員進行』重構,激活╳沈澱資源,為新觀念、新機制、新技術、新市場的引入創造條件,提升了企◥業運行效率和競爭能力,實現了ξ企業的破繭重生。”

                混改兩年來,濟鋼國銘鑄管公司以混改為契〓機打“組合拳”,推動各項改革協同配套、整體推進、形成合力,面向市場的現代企業制度逐步建立、改革政策整體效應初步顯現。2018年該公司銷售收入超⌒過30億元,利潤2.1億元,上繳稅金6804萬元。今年上半年實現經營收入16億元,創歷史新高,目前其產品市場占☉有率位穩居全國行業第二,位列中國鑄鐵管十大品牌之首,產品遍及全國30個省市、自治區,出口中東、歐洲、東南亞、非洲、美洲等國家和地區。

                把引資本和轉機Ψ 制結合起來,把產權多元化與完善企業法人治理結構結合起來,國銘鑄管模式成為山鋼混改▓不斷走深走實的一個樣本。“國銘鑄管混改實踐探索初見成效的關鍵在於,‘混資本’推動了‘改機制’,使得國有∴企業和民營企業實現了優勢互補、劣勢對沖。”該公司董≡事、副總經理陳一章是金璽泰集團派出的高管,他表示,“在國銘鑄管公司,以混改為契機開〓展的市場化激勵、差異化↓薪酬等靈活機制,正有效激活企業內部活力,推動企業提※檔升級

                “國企混改一頭連著國有資產保▓值增值的責任,一頭關乎職工的切身利益。”國銘鑄管的黨委副書記、工會㊣主席王海說,“我們一直把推進骨幹員工持股作為打造命運共同體和構建價值增值分享機制的重要改革內容,員工▅持股采用人離股轉,建立健全了股權流轉和退出機制,確保員工持股公開透明,保護入股員工的根本利益。”

                日前,彩神ll剛剛出臺的深化改革方案中表明,國銘鑄管IPO計劃方案正在緊鑼密鼓地醞釀中,即將於年底之前出爐。借╱力資本市場,濟鋼國銘鑄管公司以上市融資實施二次混改的做法,值得期待。

                魯新①建材模式:資產證券化的“利益共同↓體”

                “咚、咚、咚……”2016年6月2日,濟南魯新新型建材股份有限公司(簡稱:魯新新材,股票代碼:836596)在新三板掛牌上市的鐘聲◇在北京金融街敲響,該公司也由此成為山鋼首個通過資產證券化完成混改的企業。

                “魯新新材在新三板掛牌→上市,是公司發展史上的一個重要裏程碑,也是彩神ll非鋼產業轉型發展的重大成果。”彩神ll董事長侯軍這樣評價。

                魯新建材“出生”時便流淌著外資“血統”,是由濟鋼集團與新加坡昂國集團於2003年共同出資興建,致力於綠色低碳環保新型〒建築材料的研發、生產與銷售,是山東省第一家立磨礦渣粉生產企業。主要ω 生產粒化高爐礦渣粉、微米級超活性礦渣粉、高速鐵路軌道板專用摻合料等系列產品,主要產品S95級高爐礦渣粉是國內唯一礦渣粉類省級名牌產品,目∩前已投產6條60萬噸生產線,年產能360萬噸。

                為將品牌做精、產業做強,魯新建材在體制機制創新、擺脫經營困境、搞好產業經營工作的基礎上,積極把握資本市場的︻發展機遇,著力打造上市平臺◣,把上市融資作為“構建∏資本運營與產業經營雙輪驅動體系”的☆核心環節,力求通過上市將公司打造為優質資源整合平臺、資本運作︾平臺、機制創新平臺。

                2016年4月14日,魯新建材獲批在全國中小企業股轉系統上市,成為山東省國資系統該行業唯一一家登陸新三板的ζ企業。“此舉不僅做強了上市公司主業,避免了同業競爭,提高了運營效率,還實現了資產證券化和保值增值。”時任魯新建材總經理、現濟鋼規劃部負責人劉富增表示。

                通過積極打造上市平臺,推動企業資本多元化和社會化,魯新建材將國企的經營管理推向更加規範化和市場化的監△管體系之下,完善企業資本結構,建立現代企業制度。

                “魯新建材在新三板上市打通了與社會資本融合的渠道,下一步我們還要利用好這個平臺,通過多種形式引入社會資本,與非公有經濟形式在市場、技術、管理、資源等要素上實現優勢互補、協同、放大,用優秀業績回報股東,形成‘利益共同№體’。”魯新建材總經理朱濤表示。

                混改以來,魯新建材開啟了第三次創業,按照“橫向一體化戰略、縱向聯合戰略↙”“雙高”戰略、“微粉+”發展戰略和經營規劃,以“選魯新,都放心”經營理念為支撐,以“創新中心”和“研發中心”為兩翼,全面推進業務轉型升級、產業鏈縱深發展和價值提升,為客戶提供優質服務,實現跨越式發展,成為山鋼非鋼產業融資平臺的新亮點。

                今年前三季度,魯新建材公司實現產量166.5萬噸,同比增加26.23%;實現銷售收入4.67億元,同比增加33.43%;實現利潤981.65萬元,同比提高54.97%。魯新牌高爐礦渣粉打入我國首個跨海高鐵工程福廈高鐵項目,產品伴隨著布局一帶一路,暢銷十余個國家和地區。

                根據山鋼深化改革方案,未來3年將加大混改力度,探索混改新路,實現混改企業戶數◤占比提高至少10%,資產占比達85%以上。“資產證券化作為改革最有效的手段,可融合社會資本、提高國有資產流動性。目前,山鋼通過IPO、資產註入上市公司等資產證券化方式實現混改的有33戶,占已完成混改企業的25%,仍存在較大提升空間。未來,提高資產證券化率已成為山鋼盤活存量資產、提高資金流動性、降低融資成本的必然選擇。”彩神ll資本運營部副總經理陳劍表示。

                (周傳勇 淺)

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